Mme Isabelle ZANUTTINI - Préserver les TPE/PME et la santé de leurs dirigeants : une affaire d’expert. - OMEI

Résumé

Les très petites entreprises (TPE) et les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle essentiel dans l’économie mondiale. Elles représentent plus de 90 % des entreprises, 70 % de l’emploi et pèsent plus de 50 % du produit intérieur brut mondial (PIB). La gestion de ces entreprises nécessite de posséder des connaissances et des compétences financières pour élaborer de réelles visions stratégiques, socle indispensable à leur bon développement. Mais leur taille les expose à un grand nombre de difficultés auxquelles elles ont à faire face, la plus complexe d’entre elles étant le manque de culture financière du dirigeant. Ce manque de culture engendre des difficultés pour l’entreprise, parfois jusqu’à la faillite, mais provoque également des problèmes de santé pour le dirigeant, notamment dus au stress.

Aujourd’hui, les acteurs gouvernementaux tendent à réduire les difficultés de gestion des TPE/PME, par des actions d’inclusion financière, pour permettre d’améliorer la contribution des petites entreprises à l’économie mondiale. Améliorer la réussite et la pérennité de ces petites entreprises est une nécessité pour l’économie mondiale en termes de croissance et de création d’emplois ; mais cette valeur ajoutée ne doit pas masquer le prix à payer par leurs dirigeants en matière de santé et d’un potentiel déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Au-delà de la politique de formation voulue dans l’acculturation financière, une véritable stratégie d’accompagnement de proximité du dirigeant de TPE/PME doit être définie et portée par les gouvernements, le temps que ces chefs de petites structures entrepreneuriales maîtrisent les différents arcanes de la gestion administrative et financière.

Mots-clés :

Culture financière ; gestion d’entreprise ; formation ; accompagnement du dirigeant ; suivi de proximité ; santé du dirigeant ; importance des TPE/PME dans le monde.

Abréviations :

PIB : produit intérieur brut

PME : petites et moyennes entreprises

TPE : très petites entreprises

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Économiques

INFE :  Réseau International pour l’Éducation Financière – International Network on Financial Education

OIT : Organisation Internationale du Travail

BIT : Bureau International du Travail

Introduction

Il est indéniable aujourd’hui que les très petites entreprises (TPE) et les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle majeur dans l’économie d’un pays, représentant plus de 90 % de l’ensemble des entreprises et 70 % de l’emploi mondial[1]. En dépit de ce poids dans l’économie mondiale, les TPE/PME ne constituent pas un objet de recherche favori et les informations s’y rapportant ne sont pas toujours exploitables en l’état, chaque pays ayant sa propre définition des catégories de tailles des entreprises. En effet, plusieurs critères peuvent être utilisés pour catégoriser les entreprises, le plus commun étant le nombre de salariés : selon l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) la très petite (ou micro) entreprise emploie moins de 10 salariés, une petite entreprise emploie 10 à 49 salariés, une entreprise moyenne, 50 à 249 salariés[2]. On parle de grandes entreprises lorsque l’effectif dépasse 250 salariés², les travaux de l’OCDE/ INFE (Réseau International pour l’Éducation Financière) portant avant tout sur les petites ou très petites entreprises, dont l’effectif se situe en-dessous de 100 salariés. Pourtant les TPE/PME présentent des stratégies, des problématiques et des moyens bien différents des grandes entreprises, bien plus étudiées. Plus précisément, la différence majeure entre grandes et petites entreprises se situe dans le suivi rapproché : à compter d’une certaine taille, les entreprises peuvent se doter de ressources en interne, en particulier celles relatives à l’analyse financière et au contrôle de gestion. Les petites entreprises, quant à elles, ne disposent, le plus souvent, que des informations remontées par leur expert-comptable. Ces informations arrivant a posteriori, ne peuvent que confirmer le résultat, bon ou mauvais, et ne permettent aucun pilotage. Une entreprise, quelle que soit sa taille doit être pilotée, doit disposer de la visibilité nécessaire à son développement et avoir l’anticipation indispensable à la prévention des difficultés.

L’importance du rôle joué par les TPE/PME dans le monde pousse les responsables publics à travailler à la mise en place de conditions appropriées à leur développement, notamment en termes de culture financière propre à posséder les connaissances et les compétences de gestion indispensables. Dans cette optique, l’OCDE et l’INFE ont élaboré un outil à destination des gouvernements pour les aider dans la mise en place d’une politique d’amélioration de la culture financière des dirigeants de TPE/PME, basé sur les principes de gouvernement d’entreprises du G20 et de l’OCDE[3], véritable référence au niveau international. La difficulté de cet outil va se situer dans son appropriation par chaque gouvernement et les plans d’actions qui vont en découler, actions souvent chronophages et pas toujours adaptées à la réalité que vivent les dirigeants de TPE/PME. Ainsi, en sus de ces programmes de formation nécessaires dans la durée, il paraît indispensable de trouver des solutions plus concrètes et rapides tel que l’accompagnement du dirigeant par un expert en gestion.

Dans cet article, nous allons nous intéresser au rôle prépondérant du dirigeant de TPE/PME dans la réussite et la pérennité de son entreprise, puis à l’importance de sa formation et de son accompagnement, en nous attardant sur l’impact sur sa santé.

1. Le dirigeant : la clé de la réussite des petites entreprises

Le rôle du dirigeant est central dans une TPE/PME, en ce sens qu’il est très souvent omniprésent et complètement incontournable. En effet, par définition, la taille des petites entreprises est un facteur limitant dans l’embauche de personnel, en particulier le personnel dédié à la gestion financière. À ce titre, pour piloter et développer son entreprise, le dirigeant doit posséder une culture financière et des compétences cognitives de gestion pour construire la meilleure stratégie : la compréhension du marché dans lequel il évolue, la faculté de lecture des états financiers de son entreprise, la mise en œuvre d’outils de pilotage couplés à des indicateurs pertinents,  une communication aisée et claire avec les partenaires financiers, des capacités d’anticipation indispensables à la prévention des difficultés. Mais les différents travaux et études menés sur les TPE/PME soulignent que dans la plus grande majorité des cas (61 %), les entreprises sont créées par une personne désireuse de créer son emploi et/ou d’exercer un métier dans lequel il est expert[4]. Cette personne devient de fait un chef d’entreprise, mais sans avoir forcément mesuré les connaissances et compétences en matière de gestion, inhérentes à son projet.

Pourtant, les principales causes de faillites des TPE/PME relèvent d’une mauvaise gestion budgétaire, une mauvaise organisation impliquant des gaspillages pouvant entraîner une fragilisation, voire une rupture, de la trésorerie. Ainsi, de nombreux travaux de recherche permettent de souligner le rôle du dirigeant dans le processus de faillite de son entreprise. Notamment, un défaut de formation peut être un élément déclencheur et un accélérateur de faillite quand, a contrario, un dirigeant, possédant des bases en gestion financière d’entreprise, constitue un atout indéniable et un formidable axe clé de croissance et de pérennité de l’entreprise[5]. Les travaux relatifs à la formation des dirigeants réalisés par l’OCDE dans les PME de six pays (Allemagne, Canada, Finlande, Japon, Royaume-Uni et Etats-Unis)[6] viennent encore appuyer le rôle clé des connaissances des dirigeants dans le succès des PME. En effet, selon ce rapport, une mauvaise gestion est la première raison de la faillite des petites entreprises et 5 des 6 pays enquêtés considèrent que la fermeture d’une entreprise est due au défaut de compétences du dirigeant[7].

2. La santé du dirigeant : un enjeu largement sous-estimé

A ces conclusions pour le moins alarmantes, s’ajoutent les conséquences possibles sur la santé du dirigeant : dans la grande majorité des cas, la santé de l’entreprise impacte la santé de son dirigeant. Le manque de connaissances et compétences en matière de gestion de ce dernier sont des facteurs de stress qui se répercutent sur sa bonne santé et sa sérénité. Les quelques études portant sur la santé du dirigeant de TPE/PME observent que la peur du dépôt bilan, les difficultés de trésorerie et un mauvais résultat annuel sont les 3 principaux facteurs générateurs de stress pour le chef d’entreprise[8]. En raison de son manque de formation, le dirigeant va, de fait, se trouver dans une situation inconfortable due à l’impossibilité de comprendre et maîtriser l’environnement financier de son entreprise. Cet inconfort va provoquer des réponses inadaptées à la croissance de l’entreprise telles que des prises de décisions trop hâtives notamment en matière d’investissement et de financement, ou au contraire, l’absence de décisions[9]. Ce fonctionnement va provoquer un cercle vicieux : l’absence de maîtrise de l’environnement budgétaire et financier implique des actions dommageables augmentant le risque de faillite et accroissant le stress du dirigeant. De plus, pour compenser ses lacunes en termes de gestion et de finances, le dirigeant va augmenter son nombre d’heures de travail afin d’essayer de comprendre et d’améliorer la situation de son entreprise. Et en augmentant sensiblement son temps de travail, il va accroître la possibilité de développer des maladies liées au stress et à la fatigue[10] ainsi que son sentiment d’épuisement et de difficulté.

C’est ainsi que 70 % des dirigeants de TPE/PME français déclarent être touchés par le stress, la surcharge de travail étant le facteur principal de ce stress pour 57 % d’entre eux⁸. D’après cette même étude, le corollaire à cet état de mal-être au travail est la difficulté pour 39 % des dirigeants de TPE/PME à trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle, alimentant encore le sentiment de solitude du dirigeant. Notons que cette difficulté à trouver un équilibre est particulièrement marqué chez les agriculteurs et les professionnels de santé (46 et 56 %, respectivement)⁸. Et, dans la mesure où le dirigeant est la personne-clé de la petite entreprise, ses difficultés de santé et familiales deviennent un problème majeur de fragilisation de l’entreprise qui peuvent mettre en jeu sa pérennité, ce qui, une fois de plus augmente le facteur stress et donc impacte la santé du dirigeant…

Le rôle central du dirigeant de TPE couplé à un défaut de compétences dans le domaine de l’entreprenariat doivent nous amener à réfléchir sur la nécessité de mieux accompagner et former les dirigeants de TPE/PME à la gestion financière d’entreprise afin d’améliorer les performances des entreprises et leur longévité tout en préservant l’état de santé de leurs dirigeants en réduisant notamment considérablement le stress (lié à la solitude, la surcharge de travail, etc.).

3. Améliorer la culture financière des dirigeants et les accompagner

Un bon nombre d’actions sont mises en œuvre à l’échelle des pays, coordonnées pour certaines à l’échelle mondiale, et dont l’objectif est d’aider les gouvernements à mettre en place des actions de soutien au développement des TPE/PME. C’est le cas de tous les groupes de travail consacrés à l’éducation financière des TPE/PME, et la création de programmes Adhoc, comme le programme GERME « Gérez Mieux Votre Entreprise » coordonné par le Département Entreprise du Bureau International du Travail (BIT) à Genève, qui tend à diffuser des formations d’amélioration des compétences du dirigeant en termes de gestion d’entreprise[11]. C’est également le cas de l’outil à destination des gouvernements créé par l’OCDE et l’INFE, basé sur les principes de gouvernement d’entreprises du G20 et de l’OCDE[12]. Cet outil a pour vocation d’aider les gouvernements dans la mise en place d’une politique d’amélioration de la culture financière des dirigeants de TPE/PME. Bien que nécessaire, l’appropriation de cet outil par chaque gouvernement n’est pas toujours aisée et les actions qui vont en découler ne sont pas toujours adaptées à la réalité que vivent les dirigeants de TPE/PME.

On voit bien aujourd’hui la réelle volonté des instances internationales quant à l’appui souhaité envers les dirigeants de TPE/PME. Toutefois, ces actions visent le plus souvent l’appui aux gouvernements dans la mise en place de plan d’actions. Mais malheureusement, peu de dirigeants connaissent les programmes et actions auxquels ils ont droit, ils ne comprennent pas toujours ce que cela peut leur apporter et ils ne voient pas forcément les bénéfices qu’ils peuvent tirer de leur investissement personnel dans ces actions. Ces actions leur demandent le plus souvent une surcharge de travail pour se former. D’ailleurs, la réalité montre un constat dramatique : dans la majorité des cas, et parce qu’il n’a pas été formé à la gestion, le dirigeant d’une petite entreprise ignore totalement qu’il doit utiliser des tableaux de bord, et au mieux, il travaille avec des tableaux de suivi sans qu’aucune analyse d’informations ne soit effectuée. En matière de gestion des TPE/PME, il n’existe aucune harmonisation d’outils ou de méthodologie qui pourraient amener le dirigeant à comprendre rapidement les techniques de management d’entreprise. Et ce manque de cadre va encore augmenter l’isolement du dirigeant de TPE/PME, et donc l’accroissement du stress, juste parce qu’il ne sait pas où chercher de l’aide ni vers qui se tourner pour en obtenir. De plus, toutes ces actions augmentent encore l’importance de la personne clé qu’est le dirigeant de TPE/PME, au risque de favoriser davantage l’accroissement du stress ainsi que son isolement. Enfin, bien souvent, la réalité montre que le dirigeant s’aperçoit de ses lacunes en affaires financières et en gestion d’entreprise en cas de difficulté de sa petite entreprise : il a alors besoin d’une aide immédiate et l’apprentissage chronophage de nouvelles notions et de nouveaux outils est un générateur de stress supplémentaire alimentant le cercle vicieux de la dégradation de la santé de l’entreprise et de son dirigeant.

Il apparaît ainsi clairement que bien que ces programmes nationaux soient nécessaires dans la durée, et qu’il faille fournir un effort de visibilité et d’accessibilité, il est impératif de trouver des solutions plus concrètes et rapides pour accompagner les dirigeants de TPE/PME. Bref, il faut repenser l’accompagnement des dirigeants.

Dans l’acculturation des dirigeants de TPE/PME aux affaires financières et à la gestion d’entreprise, il est primordial de mettre l’accent sur le fait de savoir s’entourer ; un bon dirigeant est celui qui va chercher ailleurs les compétences dont il ne dispose pas, et qui va externaliser certaines fonctions de son entreprise dans le but, d’une part de se concentrer sur son cœur de métier et d’autre part, d’acquérir auprès d’un expert les compétences qui lui manquent. Ainsi, au même titre qu’il est évident pour tous les dirigeants d’avoir recours à un expert-comptable, le recours à un expert en gestion doit devenir la norme pour les TPE/PME. En effet, concernant la gestion budgétaire et financière des TPE/PME, un recours à un expert en gestion tel qu’un DAF (Directeur Administratif et Financier) externalisé s’impose, au risque de mettre en péril la survie de l’entreprise, dès lors que le dirigeant ne maîtrise pas cette partie. Le coût de cette externalisation ne doit pas être considéré comme une charge mais plutôt comme un investissement indispensable à la survie et au développement de l’entreprise et ce, pendant tout le temps nécessaire au dirigeant pour acquérir les compétences dont il ne dispose pas à la création de son entreprise. Au-delà de l’aide immédiate apportée par un expert, cette collaboration individuelle permet au dirigeant d’apprendre la gestion financière d’entreprise de façon diffuse sur le cas concret de son entreprise et de sa réalité. Enfin, externaliser est un excellent moyen de rompre le cercle vicieux et de le transformer en cercle vertueux : un dirigeant de TPE/PME, ne maîtrisant pas la gestion financière d’entreprise, se fait accompagner par un expert auprès duquel il va acquérir des connaissances d’une part, et avec lequel il va créer un lien propice à rompre le sentiment d’isolement d’autre part. Cet accompagnement va favoriser son assurance vis-à-vis de son rôle de dirigeant, ce qui va contribuer à baisser son niveau de stress, et par conséquence son équilibre vie professionnelle – vie privée.

Conclusion

La stratégie d’éducation financière et de soutien aux TPE/PME portée par l’OCDE doit permettre de sortir de ce schéma infernal. Il est important que les politiques publiques s’attachent à encadrer, d’un point de vue des savoirs, savoir-faire et savoir-être de l’entrepreneur,  la création des TPE/PME, et de favoriser l’accès à la culture financière nécessaire aux projets entrepreneuriaux. Et il est évident qu’en formant les dirigeants et en leur apportant une véritable culture financière, leur travail au quotidien en sera grandement facilité, leur santé sera préservée ainsi que leur vie privée, souvent mise à mal quand la vie professionnelle est chaotique. Par ailleurs, cela permettra d’optimiser la contribution de ces petites entreprises à l’économie mondiale.

Mais il ne faut pas perdre de vue que cette acculturation devant favoriser l’acquisition de compétences et de connaissances va nécessiter un certain temps avant que les dirigeants de TPE/PME ne soient aguerris à l’exercice de la gestion d’entreprise. Pour éviter que ce temps d’apprentissage ne soit destructeur, il est primordial que les acteurs gouvernementaux intègrent dans leurs politiques les solutions d’accompagnement et de suivi de proximité dédiées aux dirigeants de TPE/PME. Le déploiement de ces différentes politiques permettra aux TPE/PME de contribuer encore plus largement à l’économie mondiale, et leur permettra également, tout en préservant l’état de santé des dirigeants, le développement de ces TPE/PME, axe majeur de la lutte contre la pauvreté en proposant des emplois décents et pérennes.

Isabelle Zanuttini

Expert international en management financier d’entreprise.

[1] Kok, Jan de, et Mario Berrios. 2019. Small Matters: Global Evidence on the Contribution to Employment by the Self-Employed, Micro-Enterprises and SMEs. Switzerland: ILO publications.

[2] OCDE. 2022. « Entreprises selon leur taille (indicateur) ». doi: 10.1787/b58ed073-fr (25 avril 2022).

[3] OCDE. 2018. Cadre OCDE/INFE de compétences fondamentales pour la culture financière des TPE-PME.

[4] Dorolle, Audrey. 2020. « Les créateurs d’entreprises de 2018 : deux sur trois sont seuls à l’origine du projet de création ». (1818): 1‑4.

[5] Bonnardel, Sylvie, Thomas Rouveure, et Isabelle Geniaux. 2018. « Prévenir la défaillance des TPE en accompagnant leurs dirigeants dans la conception d’une réflexion stratégique ». Revue internationale P.M.E. 31(3‑4): 167‑97.

[6] OCDE. 2002. La formation des dirigeants de PME. Paris.

[7] OCDE. 2002. La formation des dirigeants de PME. Paris.

[8] MMA Entrepreneurs du Futur. 2019. 5ème baromètre de la forme des dirigeants. Information presse.

[9] Torrès, Olivier. 2016. « AMAROK, premier observatoire sur la santé des dirigeants de PME : d’un enjeu scientifique à une ambition sociétale ». Revue internationale P.M.E. 29(2): 21‑30.

[10] Légeron, Patrick. 2008. « Le stress professionnel ». L’information psychiatrique 84(9): 809‑20.

[11] Majurin, Eva. 2014. Gérez mieux votre entreprise (GERME) : guide de mise en œuvre. Organisation internationale du travail. Genève.

[12] OCDE. 2018. Cadre OCDE/INFE de compétences fondamentales pour la culture financière des TPE-PME.